커피 한 잔이 이루어낸 문화는 이십세기와 이십일세기를 구분하는 중요한 키워드다. “집과 사무실 중간에 존재하는 사회적이면서도 지극히 개인적인 공간, 즉 다른 사람들과 관계를 맺는 공간이면서도 오롯이 혼자만의 시간을 가질 수도 있는 공간(p.34)”으로 전국의 수많은 카페가 앞 다투어 진영을 넓혀가고 있다. 카페에는 휴일 없이 “비즈니스 슈트 차람의 남녀가 있고 유모차를 끌고 온 부모들, 공부하는 대학생들, 대화에 열중하는 커플, 신문을 읽으며 정치를 논하는 퇴직자들, 그리고 노트북 앞에 앉아 있는 사람들로 가득 차 있을 것(p.33)”이다.

현대 카페 문화의 중심에는 스타벅스가 있다. 하워드 슐츠 스타벅스 CEO가 책 한 권을 들고 지난 4월 한국을 찾았다. 2008년 1월, 다시 CEO로 돌아와 그 후의 변화들을 기록한 책 『온워드』. 스타벅스의 시작과 도전 그리고 우여곡절이 담긴 이 책의 출간은 어떤 선전포고처럼 들린다. 마침 그가 방한한 기간 즈음에 국내의 대형 카페 프랜차이즈 업체는 500호점 개점 소식을 알렸다.

연세대 100주년기념관을 가득 채운 건, 그의 강연을 들으러 온 독자만이 아니었다. 커피 향이 넘쳤다. 강연에 참석한 모든 이에게 스타벅스에서 숏사이즈 크기의 아메리카노를 제공했기 때문이다. 사회와 통역을 맡은 배유정 아나운서가 강단을 오르고 뒤이어 스타벅스 CEO 하워드 슐츠가 모습을 드러냈다.

“경영자로서 단지 경쟁에서 이기거나 돈을 버는 것만이 최고라고 생각하지 않는”다는 그는 “스타벅스를 수익과 사회적 책임 간에 조화를 이루도록 노력하며 가치 있고 영속적인 기업이 되기 위해 끊임없이 노력해왔다”고 자평했다. 그리고 2000년 경영 일선에서 물러난 지 8년 만에 돌아온 뒤 이러한 노력까지도 혁신에 갔다고 말한다. 그가 이야기한 혁신의 장면을 직접 들어보자.

승승장구하던 스타벅스의 위기


스타벅스를 생각하면서 떠올리는 단어는 ‘사랑’입니다. 우리의 철학은 인류라는 개념 안에 있습니다. 처음에 회사를 운영을 할 때는 회사의 수익과 사회적 책임을 중요하게 생각했습니다. 1987년 11개 점포, 100여 명의 파트너와 함께 스타벅스는 본격적으로 꿈을 꾸기 시작했습니다. 미국의 어느 기업도 해보지 않은 것을 시도하기도 했습니다. 종업원들에게 지분을 주기 시작했습니다. 많은 기업이 보험을 지원해주지 않았기 때문입니다. 일선에서 물러난 후에는 여러 가지 커가는 걸 지켜보았습니다. 그러던 중 우리에게 퍼지고 있는 어떤 바이러스 같은 것을 발견하게 되었습니다.

당시 저는 종업원, 임직원들에게 우려 섞인 메시지를 보냈습니다. 주지하시다시피 이 내부 메일이 외부로 유출이 되었습니다. 상당히 비판적인 메시지였기 때문에 우려하는 목소리가 커졌습니다. 저는 경영진의 특정인을 지칭해서 하려고 했던 말은 아니었습니다. 다만 우려사항을 이야기한 것이었죠. 우리의 성장이 묻혀가는 것 같았기 때문입니다. 불행한 사건이었지만, 대화가 시작되었다는 점에서 희망적이었습니다. 이러한 과정들이 실적에 반영이 되기 시작했습니다.

CEO로의 복귀는 원했던 바는 아니었습니다. 이사회의 요청으로 8년 만에 복귀하게 된 것이죠. 복귀발표 전 날 밤, 고위 임원들을 집으로 초대했습니다. 그 자리에서 스타벅스를 변화시키기 위해 많은 것을 변화시킬 것이라고 말했습니다. 서로를 신뢰하지 않는다면 어려울 거라고 이야기했습니다. 6개월 뒤에 임원 11명 중 9명이 교체되기에 이르렀습니다.

팀 스포츠에서 위대한 팀의 역량은 신뢰이기 때문입니다. 그 이후 저는 다시 사죄를 해야 했습니다. ‘정말 미안하다, 다시 정상의 위치로 옮겨놓겠다’고 약속했습니다. 그리고 스타벅스의 변화를 고객들에게 매일 입증해야했죠. 사과를 하면서 누군가를 탓하지는 않았습니다. 굳이 책임을 밝힌다면 그건, CEO인 바로 제 자신이었습니다. 금융위기도 있었습니다. 그 이후 불경기도 왔습니다. 회사를 위한 질문과 미팅을 진행해나가면서 생각했던 것보다 상황이 더 좋지 않다는 걸 알았습니다. 휴머니티는 스타벅스의 오랜 가치입니다. 그러나 성장에 따라 가치의 초점이 옮겨간 것이 문제였습니다. 돈을 버는 것에 초점이 맞춰지면 기업을 유지하고 지속할 수 없습니다. 특히 인재들이 그 기업을 찾지 않는다는 것이죠. 스타벅스의 질주의 STOP을 누르고 핵심으로 돌아가자고 결심했습니다.

점장들과 미팅을 했습니다. 만천 명이었습니다. 어디서 해야 하나, 고민했습니다. 비용은 얼마나 들지도 생각해야 했습니다. 모든 게 문제였습니다. 비용절감이 이슈였던 시기였기 때문에 더욱 그랬죠. 비용을 먼저 알아보았습니다. 그 자체로 이사회에서 우려했습니다. 3,250만 달러가 든다는 계산이었죠. 비용 많이 든다고 우려하는 분들에게 ‘기업이 어려울 때 인재에 투자해야 한다’고 설득시켰습니다.

미국 전역의 많은 도시들이 유치를 희망했습니다. 다섯 개 도시를 추린 끝에 우리는 뉴올리언스를 선택하게 되었죠. 허리케인 카트리나의 피해 이후였기 때문입니다. 만 명의 인원이 다섯 시간씩, 총 5만 시간을 뉴올리언스 재건에 봉사하기로 했습니다. 인류애를 실천할 수 있는 기회라고 생각했죠. 그리고 회의를 열었습니다. 스타디움에서 할 수밖에 없었죠. 연설의 아웃라인을 준비해두었습니다. 너무나 투명하게 밝힐 예정이라 임직원들이 우려하기도 했습니다. 직원들이 같이, 같은 목표로 나아가기 위한 원동력이 될 거라 생각했습니다. 리더십의 문제라고 생각했습니다.

스타벅스의 혁신과 도전


남자들은 어느 나라를 막론하고 ‘강해야 한다’라는 강박이 있습니다. 마초적 습성이죠. 그러나 이러한 강박이 제가 맨 처음 말씀드렸던 ‘사랑’이라는 가치를 방해합니다. 마초적 습성을 벗어나야 할 필요가 있습니다. 이 때, 저는 직원들 앞에서 거의 울 뻔했습니다(청중 웃음). 직원들에 대한 사랑 때문이었죠.

‘방관자’가 되지 않아야 한다는 것이 중요합니다. 기업의 투지와 열정 같은 것을 잊어버리면 안 됩니다. 지금 이 순간부터, 100퍼센트를 발휘해야합니다. 90퍼센트, 95퍼센트, 99퍼센트가 아닌 100퍼센트여야 합니다. 이렇게 미팅을 끝내고 우리는 사기충천했습니다. 고객의 기대를 뛰어넘겠다고 결심했죠. 하지만 한 번 연설을 했다고 해서 바로 완벽해지는 것은 아닙니다.

기업가 정신의 DNA를 회복시키자 생각했습니다. 기업가 정신에 대한 투철한 정신. 위대한 기업인이라면 ‘이 코너를 돌면 무엇이 있을까’하는 호기심이 있어야 합니다. 그리고 여기에 한 가지 더. 실천하기 위한 용기가 있어야 합니다. 그래서 스타벅스는 혁신의 혁신을 시작했습니다.

소비자의 패턴이 변화했다는 것을 인정해야했습니다. 세 가지 이슈가 있었습니다. 이 이슈에 의미 있게 대응하고 그것을 주도하자고 생각했습니다. 첫 번째 이슈는 경기불황에 대한 인과관계로부터 시작했죠. 가치제안하고 단골고객에게 해택을 주기 위한 방안을 모색했습니다. 그래서 마련한 것 중 하나가 직불카드제도였습니다.

두 번째 이슈는 SNS 등 새로운 미디어의 전파로 인한 변화였습니다. 전통적인 마케팅의 변화를 주어야 했습니다. 페이스북, 트위터, 포스퀘어 등의 SNS에서 앞서가고자 했습니다. 브랜드를 구축함에 있어서 SNS의 역할에 대해 고민했습니다. 많은 업체에서 실수를 합니?. SNS로 물건을 팔려고 한다는 것이죠. 물론 판매를 할 수도 있지만 신뢰와 정신적인 소통 채널을 마련하는 것이 먼저라고 생각합니다.

세 번째 이슈는 소비자의 인식 수준이 높아졌다는 것이죠. 기업이 제공하는 것과 기업의 본질적인 면을 궁금해 합니다. 기업의 윤리, 공동체로서의 직원들과의 관계 등이 매출에 직간접적인 영향을 줍니다. 요컨대 이러한 것들을 잘해나가는 기업이 성공할 확률이 높아졌다는 것입니다.

사실 수 년전에 했어야 하? 작업이었는데 이제야 하게 되었습니다. 젊은 기업들은 앞만 보고 갑니다. 백층 높이의 고층건물도 지지기반이 튼튼하지 않으면 짓지 못하죠. 기초 작업에 투자를 소홀히 했습니다. 이제 스타벅스는 고객과 회사의 가치에 집중했고, 혁신했습니다. 대담한 시도도 했고, 실패도 있었습니다. 성장을 전략이라고 생각하지 않았습니다. 지난 12개월 동안 이러한 작업을 통해 최고의 수익을 올릴 수 있었습니다.

이제야 우리 회사는 다시 성장을 꿈꾸고 있습니다. 기초를 심화시키는 성장이었습니다. 많은 사람들과 가치와 수익을 공유할 때 더 달콤하다는 것을 알고 있습니다. 기업이 성공하기 위해서는 상호 보완되는 이들과 함께해야 합니다. 위대한 회사라면 종업원들에게 긍정적인 가치를 심어줄 수 있어야 합니다.